Полностью расписанный график выглядит как признак хорошо организованной работы. На практике он означает, что команда начнёт срывать сроки при первом же отклонении от плана.

Разберём, почему так происходит, какую долю времени стоит планировать и как это настроить в работе команды.

Что происходит при стопроцентной загрузке

Любая задержка запускает цепную реакцию. Встреча затянулась на двадцать минут, следующая сдвинулась, за ней сдвинулось всё остальное. Задача, прилетевшая в середине дня, вытесняет запланированную работу, и та переезжает на завтра, где тоже нет места.

Дальше включается второй эффект. Человек, живущий в режиме постоянного опоздания, тратит силы не на работу, а на переносы, извинения и переключения. Производительность падает именно тогда, когда график выглядит максимально плотным.

Важно, что дело не в дисциплине исполнителя. Непредвиденное случается у всех: вопрос заказчика, авария, болезнь, проверка. Разница между командами не в наличии таких событий, а в том, есть ли под них место в плане.

Рабочая пропорция

Ориентир: планировать 60–70% рабочего времени, остальное резервировать.

Резерв не означает простой. Он означает, что входящая задача встаёт в свободный слот и решается, не ломая остальной план.

Пропорция подбирается под характер работы:

· 70 на 30 подходит большинству проектных команд и руководителей.

· 60 на 40 нужен там, где много внешних коммуникаций: продажи, поддержка, работа с подрядчиками.

· 50 на 50 оправдано в подразделениях, где входящий поток преобладает над плановой работой.

Стопроцентная загрузка не подходит никому.

Почему нельзя отказаться от планирования вообще

Обратная крайность встречается не реже: команда перестаёт планировать и работает по входящим.

Без плана теряются несколько вещей. Не видно конфликтов ресурсов, когда два проекта претендуют на одних и тех же людей в одну неделю. Не выявляются риски, которые видны только при взгляде на весь объём работ. Задачи без срока откладываются бесконечно, потому что их всегда вытесняет срочное.

Планирование нужно ровно для того, чтобы заранее увидеть узкие места и решить, что с ними делать. Вопрос только в том, какую долю времени в него укладывать.

Как это настроить в команде

Шаг 1. Определите горизонт. Для большинства команд это спринт в одну или две недели.

Шаг 2. Посчитайте доступное время. Вычтите отпуска, встречи и регулярные обязанности. Останется фактический фонд.

Шаг 3. Заполняйте план на 60–70% этого фонда. Остальное не распределяйте.

Шаг 4. Заведите бэклог. Новые задачи не вставляются в текущий спринт, а попадают в общий список и приоритизируются на планировании. Исключение только для действительно срочного.

Шаг 5. Проверяйте на ревью. Если спринт закрывается полностью и резерв не тронут, планируйте больше. Если резерв съедается каждый раз, доля плановой работы завышена.

Как это выглядит в Projectum

В системе доступный фонд времени и загрузка участников видны при планировании спринта, поэтому переполнение заметно сразу, а не в конце периода. Незапланированные задачи собираются в бэклоге и приоритизируются на планировании, а для проектов с жёсткими сроками доступно календарно-сетевое планирование с ресурсами.

Частые вопросы

Почему именно 70%? Это практический ориентир, а не расчётная величина. Он даёт достаточный резерв под непредвиденное и при этом сохраняет плановую работу основной.

Что делать, если резерв каждый раз уходит на срочное? Посмотреть на природу срочного. Если это внешние обращения, их нужно выносить в отдельный поток с собственным ритмом. Если это внутренние согласования, проблема в схеме принятия решений, а не в планировании.

Как объяснить руководству пустые слоты в календаре? Через сроки. Резерв существует для того, чтобы плановые задачи закрывались вовремя, а не переносились при каждом отклонении.

Подходит ли правило для личного календаря? Да, механика та же. Заполненный на 70% день оставляет место входящим и снижает количество переносов.

Начните бесплатно, первые 10 пользователей без оплаты